Créer une fiducie foncière communautaire

Foire aux questions · 19 questions

Créer une fiducie foncière communautaire

Comment créer une fiducie foncière communautaire, étape par étape : les premières décisions concernant l’objectif, les personnes et le lieu ; la structure juridique, le conseil d’administration et les documents ; les terrains, le personnel et les ressources financières ; ainsi que les erreurs à éviter. Ces informations sont principalement tirées du guide de John Emmeus Davis et d’autres manuels disponibles sur notre site.

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Comment créer une fiducie foncière communautaire ?

Il n’existe pas de recette unique. Comme l’écrit John Emmeus Davis dans son guide intitulé *Starting a Community Land Trust: Organizational and Operational Choices*(Créer une fiducie foncière communautaire : choix organisationnels et opérationnels), chaque communauté présente des conditions, des priorités, un contexte politique et des besoins qui lui sont propres ; ainsi, les décisions qui s’avèrent judicieuses dans un lieu ne le sont pas forcément dans un autre. Mais la liste des décisions à prendre est globalement la même, et elle commence par des questions fondamentales : pourquoi, qui, où et quand. Le « comment » viendra plus tard.

Le processus suit généralement un parcours bien défini. La plupart des CLT commencent par la mise en place d’un comité d’organisation : un petit groupe composé de résidents, de membres d’associations à but non lucratif, de responsables publics ou d’autres personnes qui étudient le modèle, déterminent le type de CLT dont leur communauté a besoin et mobilisent le soutien nécessaire à sa mise en place. Le comité prend une série de décisions fondamentales, rédige les statuts et recrute un conseil d’administration fondateur. Une fois le CLT constitué en association, le conseil d’administration se charge des tâches qui lui permettent de commencer à acquérir des terrains et à vendre ou louer des logements.

Le rapport de 2024 de l’Institut Lincoln, intitulé « Préserver l’accès à la propriété à un prix abordable » et rédigé par John Emmeus Davis et Kristin King-Ries, propose une liste de points à vérifier. Les décisions fondamentales sont les suivantes :

  • Bénéficiaires. À qui s’adressera la CLT ?
  • Zone géographique. Où exercera-t-elle ses activités ?
  • Statut juridique. S’agira-t-il d’une nouvelle organisation à but non lucratif indépendante, ou d’une filiale ou d’un programme d’une organisation existante ?
  • Gouvernance. Disposera-t-elle d’un conseil d’administration tripartite, comme dans les CLT « classiques », ou d’une structure différente ?
  • Adhésion. Aura-t-elle des membres, et quels rôles ceux-ci joueront-ils ?
  • Projets. Quels types de logements et quels modes d’occupation développera-t-elle, et détiendra-t-elle également des terrains destinés à d’autres usages ?
  • Rôles. S’agira-t-il principalement d’un gestionnaire de logements développés par des tiers, ou sera-t-elle également promoteur immobilier ?
  • Porte-parole. Qui dirigera cette initiative et en défendra les intérêts ?

Les tâches fondamentales qui s’ensuivent comprennent la rédaction des statuts, l’adoption d’une formule de revente et l’adaptation du contrat type de bail foncier ; le recrutement du conseil d’administration fondateur ; l’évaluation des ressources publiques disponibles pour l’acquisition de terrains, l’aménagement et le personnel ; la rédaction d’un plan triennal ; la prise de contact avec les résidents, les associations à but non lucratif et les entreprises ; l’établissement de relations avec les prêteurs hypothécaires ; demander une exonération fiscale et rencontrer les évaluateurs locaux ; ainsi que préparer des supports de communication, de sélection des acheteurs et de formation des acquéreurs. Les questions ci-dessous abordent ces points l’un après l’autre.

Une grande partie de cette page rend compte des pratiques en vigueur aux États-Unis, où la plupart des recommandations ont été rédigées. Pour les autres pays, veuillez consulter la section « Les CLT dans le monde » ainsi que la réponse concernant la structure juridique ci-dessous.

Sources

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Pourquoi créer une CLT, et en quoi peut-elle être utile à une communauté ?

Commencez par définir clairement le problème que vous souhaitez résoudre, car la réponse à cette question déterminera toutes les décisions ultérieures. John Emmeus Davis décrit la CLT comme un « dispositif immobilier équilibré ». Elle concilie les intérêts des personnes qui vivent dans ses logements avec ceux de la communauté au sens large : l’accessibilité financière pour les acheteurs d’aujourd’hui et pour les prochains, la sécurité des propriétaires individuels et la stabilité du quartier, la richesse privée et la richesse publique.

Dans son ouvrage intitulé « Creating a Community Land Trust », il énumère les raisons les plus couramment invoquées par les collectivités pour en créer une :

  • Développer les quartiers sans déplacer leurs habitants : redynamiser un quartier tout en veillant à ce que ses résidents de longue date puissent y rester.
  • Maintenir durablement l’accessibilité financière des logements privés, qu’ils aient été rendus abordables grâce à des subventions, des dons ou un zonage inclusif.
  • Préserver l’investissement public : ancrer les subventions dans les logements plutôt que de les perdre lors de leur revente.
  • Protéger l’occupation, l’usage et l’état des logements abordables grâce au bail foncier.
  • Regrouper des terrains pour divers types d’aménagements, allant des logements aux commerces, en passant par les jardins et les bâtiments communautaires.
  • Aider les personnes aux revenus modestes à progresser, en passant de la location à l’accession à la propriété, et à s’installer dans des quartiers offrant de meilleures écoles et de meilleurs emplois.
  • Soutenir les nouveaux propriétaires, intervenir pour prévenir les défauts de paiement et les saisies immobilières.

Les motivations varient d’une personne à l’autre. Les responsables publics peuvent accorder la priorité à la préservation des aides publiques, les prêteurs à la prévention des saisies immobilières et les militants de quartier au contrôle communautaire. Un argumentaire solide en faveur d’un nouveau CLT sait convaincre chacun d’entre eux. Pour en savoir plus, consultez les articles « Comment les CLT permettent-ils de maintenir l’accessibilité des logements ? » et « Les CLT peuvent-ils aller au-delà du simple logement ? ».

Sources

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Faut-il suivre le modèle « classique » de la CLT ?

Non, mais il est utile de savoir en quoi elle consiste et de décider en toute connaissance de cause à quels égards s’en écarter. La CLT « classique », telle qu’elle s’est développée aux États-Unis et qu’elle a été inscrite dans la législation fédérale en 1992, comporte dix caractéristiques essentielles. John Emmeus Davis les décrit dans Création d’une fiducie foncière communautaire: une association à but non lucratif exonérée d’impôt ; une double propriété, le CLT étant propriétaire du terrain et d’autres entités propriétaires des bâtiments ; des terrains loués dans le cadre de baux fonciers à long terme ; un caractère abordable à perpétuité, garanti par la possibilité pour le CLT de racheter les logements à un prix fixé selon une formule ; une responsabilité perpétuelle vis-à-vis des logements et de leurs propriétaires après la vente ; une adhésion ouverte et ancrée localement ; un contrôle communautaire, les deux tiers du conseil d’administration étant élus par et parmi les résidents et les membres ; un conseil d’administration composé de trois instances ; une politique d’acquisition expansionniste, visant à poursuivre la croissance plutôt qu’à mener à bien un projet unique ; et un développement flexible de nombreux types de bâtiments et d’usages.

La plupart des CLT conservent l’essentiel de ces caractéristiques et adaptent les plus souples d’entre elles, notamment le mode de revente et les types de projets, aux conditions locales. D’autres vont plus loin : elles sont créées au sein d’une autre association à but non lucratif, desservent toute une région, n’ont pas de membres ou organisent leur conseil d’administration différemment. Ce que la plupart des organisations se qualifiant de CLT conservent, écrit M. Davis, c’est un ensemble d’engagements fondamentaux : la gestion responsable du foncier, l’accessibilité financière permanente, la responsabilité à long terme, une structure de gouvernance équilibrée et la responsabilité vis-à-vis des personnes que le CLT héberge et de la communauté environnante.

Les variations s’accompagnent de compromis. Ce sont les membres et le conseil d’administration qui garantissent la responsabilité d’une CLT envers ses résidents et sa communauté. L’ouvrage « Preserving Affordable Homeownership » met également en garde contre les changements imposés par les bailleurs de fonds ou les collectivités locales, tels que le remplacement du bail foncier par des clauses restrictives inscrites dans l’acte de propriété, la récupération des subventions en cas de revente ou la réécriture du modèle de bail foncier de manière à rendre l’obtention d’un crédit immobilier plus difficile. Consultez le guide « CLT 101 » pour en savoir plus sur le modèle lui-même.

Sources

  • John Emmeus Davis, Créer une fiducie foncière communautaire : choix organisationnels et opérationnels (Burlington Associates, 2007), « Le monde varié des fiducies foncières communautaires » et annexe A (définition fédérale).
  • John Emmeus Davis, « In Land We Trust : Caractéristiques clés et variantes courantes des fiducies foncières communautaires aux États-Unis », dans On Common Ground (Terra Nostra Press, 2020).
  • John Emmeus Davis et Kristin King-Ries, « Préserver l’accès à la propriété à un prix abordable : partenariats municipaux avec les fiducies foncières communautaires » (Lincoln Institute of Land Policy, 2024), chapitre 2. Voir la rubrique « Publications conjointes ».

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Qui est généralement à l’origine d’une CLT ?

Les CLT ont été créés par quatre types d’initiateurs : des militants de terrain, comme à Cincinnati, Los Angeles, Durham et Washington, D.C. ; des collectivités locales, comme à Burlington (Vermont), Portland (Oregon) et Chicago ; des associations à but non lucratif existantes, comme à Albuquerque, Boston et Boulder ; et, parfois, des employeurs, comme à Rochester (Minnesota) et Jackson (Wyoming). En dehors des États-Unis, l’initiative a également émané de villages (Angleterre), de collectivités régionales (Bruxelles) et d’habitants de quartiers informels (Porto Rico et Brésil).

Quelle que soit la personne à l’origine de l’initiative, une CLT qui perdure finit généralement par bénéficier du soutien de tous ces acteurs : les habitants et les associations locales, les pouvoirs publics, d’autres organisations à but non lucratif, ainsi que les entreprises et les banques locales. L’impulsion vient souvent de l’un d’entre eux, et les autres sont progressivement rallies à la cause.

Les collectivités locales jouent désormais un rôle plus important qu’auparavant. Burlington, dans le Vermont, a été la première ville à financer un CLT dès sa création, en allouant 200 000 dollars en 1984 à ce qui est aujourd’hui le Champlain Housing Trust. Sur les 115 CLT consultés pour Préserver l’accès à la propriété à un prix abordable, 59 d’entre elles ont bénéficié d’une aide quelconque de la part des collectivités locales au cours de leurs premières années d’existence. Des villes telles que Long Beach, Louisville, Indianapolis et Jacksonville ont récemment débloqué des fonds pour créer de nouveaux CLT. Davis et King-Ries soulignent toutefois qu’un CLT créé par les pouvoirs publics doit tout de même bénéficier de la confiance et de la participation de la communauté qu’il dessert. Lorsque les habitants ont été lésés par la rénovation urbaine ou par la négligence, ils peuvent considérer avec méfiance un CLT mis en place par la mairie.

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À qui s’adressera le CLT ?

Il s’agit de l’une des premières décisions à prendre, et John Emmeus Davis la qualifie de « décision déterminante », car de nombreux aspects en dépendent. Les personnes auxquelles le CLT s’adresse auront une incidence sur le type et le régime d’occupation des logements qu’il construira, sur le montant de la subvention nécessaire pour chaque logement, sur les fonds publics auxquels il pourra avoir recours, sur la conception de sa formule de revente, sur la manière dont il commercialisera les logements et sélectionnera les acquéreurs, ainsi que sur la manière dont il formulera son message à l’intention de la communauté. Cette décision peut être modifiée ultérieurement, mais elle ne peut être reportée indéfiniment.

Davis articule ce choix autour de trois questions. Premièrement, jusqu’à quel niveau de l’échelle des revenus la CLT doit-elle s’étendre ? S’occuper des ménages à faibles revenus nécessite davantage de subventions par logement et davantage de temps de travail du personnel pour aider les propriétaires à conserver leur logement, et peut susciter une opposition dans les quartiers plus aisés. S’adresser aux ménages aux revenus plus élevés limite l’accès aux sources de financement publiques et caritatives, peut compliquer l’obtention du statut 501(c)(3) et risque de susciter des craintes de déplacement de population dans les quartiers à faibles revenus.

Deuxièmement, les logements doivent-ils rester abordables pour les ménages ayant le même niveau de revenus à chaque revente, ou devenir plus abordables au fil du temps ? Le maintien de l’accessibilité financière assure un juste équilibre entre les intérêts des vendeurs et ceux des acheteurs. Son augmentation favorise les futurs acheteurs et peut permettre à une CLT d’optimiser ses subventions en s’adressant à des ménages aux revenus légèrement plus élevés lors de la première vente, puis à des ménages aux revenus plus modestes lors des ventes suivantes.

Troisièmement, faut-il tenir compte d’autres critères que les revenus ? De nombreux CLT accordent la priorité aux personnes qui vivent ou travaillent déjà dans le quartier ; certains privilégient celles qui ont des besoins urgents, comme les locataires qui ont été expulsés. Ces choix peuvent élargir le soutien, mais ils doivent respecter les lois sur le logement équitable, peuvent limiter les financements publics et risquent d’aller à l’encontre de l’ouverture de quartiers dont les personnes à faibles revenus et les personnes de couleur ont longtemps été exclues.

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Où la CLT exercera-t-elle ses activités ?

Un CLT est une organisation ancrée sur le territoire ; il lui faut donc une zone d’intervention bien définie. Il peut s’agir d’un seul quartier, d’une ville, d’un département ou d’une région entière. Lorsque John Emmeus Davis a publié *Starting a Community Land Trust* en 2007, environ un quart des CLT américains desservaient un seul quartier et près de 30 % desservaient un ou plusieurs comtés. Dans les zones rurales, une zone d’intervention régionale est souvent une nécessité, car aucune ville n’est à elle seule suffisamment grande pour attirer les fonds publics dont un CLT a besoin.

Les CLT de quartier, tels que « Dudley Neighbors Inc. » à Boston ou le « Sawmill Community Land Trust » à Albuquerque, considèrent généralement le CLT comme un moyen de redynamiser un lieu précis sous le contrôle des habitants. Les CLT à l’échelle de la ville, comme ceux de Chicago et de Delray Beach, en Floride, se concentrent davantage sur la création de logements et le maintien de l’accessibilité financière dans l’ensemble de la ville. Les CLT métropolitains, tels que le Champlain Housing Trust, interviennent à la fois dans la ville et dans sa banlieue.

Une zone plus étendue offre davantage de choix aux résidents, la possibilité de désenclaver des banlieues qui ont exclu les familles à faibles revenus, des terrains plus nombreux et moins chers, un vivier d’acheteurs plus large, un soutien plus large et une collecte de fonds plus aisée. Cela comporte également des coûts. Les propriétés dispersées sont plus difficiles à gérer. Les résidents répartis sur un vaste territoire ont plus de mal à demander des comptes au CLT, et celui-ci peut finir par apparaître comme un propriétaire lointain. Il peut entrer en concurrence avec d’autres associations à but non lucratif pour l’accès aux terrains et aux financements. De plus, l’organisation communautaire et le développement de quartier ont tendance à passer au second plan par rapport à la construction de logements. Certains CLT commencent par un seul quartier avant de s’étendre par la suite.

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Comment puis-je susciter l’adhésion à un nouveau CLT ?

Une CLT a besoin d’un large soutien politique, financier et professionnel ; c’est pourquoi sensibiliser et rallier des alliés constitue l’une des tâches initiales les plus importantes. John Emmeus Davis décrit trois façons de s’y prendre. Mobilisation communautaire commence par une vaste campagne d’éducation populaire, visant à mobiliser les habitants, les églises, les associations locales, les entreprises et les banques, et à mettre en place le CLT en partant de la base. Organisation du noyau dur Tout commence discrètement avec un petit groupe de personnalités influentes qui forment un conseil d’administration provisoire, mettent en place l’organisation et lancent un premier projet, avant d’élargir leur base. Organisation des ressources commence par obtenir un engagement sous forme de terrain ou de fonds, ce qui confère de la crédibilité à l’initiative et permet de financer le personnel chargé de l’organisation.

Davis cite cinq groupes qui méritent une attention particulière au tout début : les résidents, les communautés religieuses et les entreprises de la zone d’intervention du CLT, parmi lesquels il recrutera ses membres et la plupart des membres de son conseil d’administration ; d’autres associations à but non lucratif au service des mêmes populations, qui pourraient devenir des partenaires ou considérer le CLT comme un concurrent ; les organismes publics chargés du financement, de la réglementation et de la fiscalité du logement, notamment le service local d’évaluation foncière et l’agence publique de financement du logement ; les prêteurs et les donateurs ; ainsi que les professionnels tels que les avocats, les experts immobiliers et les agents immobiliers, qui doivent comprendre comment se déroulent l’achat et la revente d’un logement géré par un CLT.

Chacune présente des avantages et des risques, et de nombreux CLT combinent ces deux approches. Quelle que soit la voie choisie, les personnes auxquelles le CLT est destiné doivent pouvoir s’exprimer pleinement dès le départ. Voir Créer une fiducie foncière communautaire : choix organisationnels et opérationnels.

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Cela dépend du pays. Aux États-Unis, la plupart des CLT sont des associations indépendantes à but non lucratif bénéficiant d’une exonération fiscale, et certaines font partie d’une association à but non lucratif existante. D’autres pays ont recours à des sociétés d’intérêt communautaire, des coopératives, des fondations, des associations ou à une forme créée par la législation nationale, comme l’« organisme de foncier solidaire » en France ou la loi portoricaine qui a créé la CLT Caño Martín Peña.

Toute personne souhaitant créer un CLT devrait faire appel à un avocat spécialisé dans le droit immobilier local et le droit des associations à but non lucratif. Nos « Ressources pour les avocats spécialisés dans les CLT » et notre « Base de données sur le droit des États américains » constituent un bon point de départ, et l’ouvrage de l’American Bar Association intitulé *A Community Land Trust Digest* (2026) s’adresse aux avocats américains.

Aux États-Unis, la procédure habituelle consiste à créer une association à but non lucratif en vertu de la législation de l’État, à adopter des statuts et à déposer une demande auprès de l’IRS afin d’obtenir le statut d’exonération fiscale prévu à l’article 501(c)(3). La demande ne peut pas être déposée immédiatement, car elle nécessite des budgets de fonctionnement et une description des programmes issus de la phase de planification de la CLT. Le manuel technique du CLT comprend un modèle de règlement intérieur pour un CLT « classique », avec ses membres et son conseil d’administration composé de trois membres, ainsi qu’un modèle de bail foncier. En Écosse, les propriétaires fonciers communautaires sont généralement des sociétés à responsabilité limitée par garantie ; en Angleterre et au Pays de Galles, la définition juridique d’un CLT datant de 2008 peut s’appliquer à plusieurs types de personnes morales, à condition qu’elles soient contrôlées par la communauté locale et qu’elles servent ses intérêts.

Il convient de connaître dès le départ deux détails concernant les États-Unis. Un CLT qui cible les ménages aux revenus plus élevés pourrait avoir plus de difficultés à obtenir le statut 501(c)(3), car l’IRS exige un objectif caritatif, tel que le logement des personnes à faibles revenus ou la lutte contre la dégradation du tissu social. Par ailleurs, en vertu d’un amendement de 1992 à la loi fédérale sur le logement, un nouveau CLT peut être désigné comme « Community Housing Development Organization » (CHDO) et devenir éligible aux fonds du programme HOME, sans devoir justifier de l’expérience requise pour les autres organisations à but non lucratif.

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Comment le conseil d’administration et les membres doivent-ils être organisés ?

Dans un CLT classique, toute personne résidant sur les terrains du CLT devient automatiquement membre, et tout adulte résidant dans la zone d’intervention peut adhérer en adhérant aux objectifs du CLT et en s’acquittant d’une modeste cotisation. Le conseil d’administration est composé de trois tiers égaux : un tiers élu par les membres qui louent des terrains au CLT, un tiers élu par les autres membres, et un tiers représentant l’intérêt public, désigné par le conseil d’administration et approuvé par les membres. Un modèle de règlement intérieur correspondant à cette structure figure dans le Manuel technique du CLT.

De nombreux CLT adaptent ce modèle. Certains autorisent des organisations telles que les églises et les associations à but non lucratif à devenir membres ; d’autres, notamment les programmes intégrés à une autre association à but non lucratif, n’ont pas de membres à part entière. Certaines réservent des places au sein du tiers réservé aux locataires, aux membres de coopératives et aux propriétaires, ou au sein du tiers public destiné aux élus locaux, aux prêteurs ou à d’autres institutions. Dans certains cas, un organisme externe nomme une partie du conseil d’administration. À Boston, la Dudley Street Neighborhood Initiative nomme la majorité des membres du conseil d’administration de son CLT, Dudley Neighbors Inc.

Un nouveau CLT ne doit pas nécessairement commencer par mettre en place sa structure définitive. M. Davis décrit des « conseils de transition », dans lesquels un promoteur nomme dans un premier temps la majorité des membres, puis leur cède leur siège à des membres élus au fil des années. Lorsque Northwest Housing Alternatives a lancé le Clackamas County Community Land Trust dans l’Oregon, l’organisme a nommé les deux tiers du conseil d’administration, puis a cédé le contrôle sur une période de cinq ans, jusqu’à ne plus nommer que deux membres. Le Manuel technique décrit une transition similaire : les administrateurs initiaux désignés lors de la constitution adoptent les statuts, convoquent la première assemblée générale et présentent une liste de candidats pour le premier conseil d’administration élu.

Parmi les questions à régler figurent notamment la manière de garantir la responsabilité du CLT vis-à-vis de sa communauté, la question de savoir si les propriétaires dispersés sur un vaste territoire se sentiront suffisamment liés pour élire leurs propres représentants, quels responsables publics ou bailleurs de fonds (le cas échéant) devraient siéger au conseil d’administration et si cela risque de créer des conflits d’intérêts, ainsi que le moment où un promoteur devrait se retirer. Voir également « Qui dirige un CLT ? »

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Une association à but non lucratif existante peut-elle lancer un programme CLT ?

Oui. De nombreux CLT ont vu le jour sous la forme de programmes menés par des sociétés de développement communautaire, des associations à but non lucratif spécialisées dans le logement ou des associations de quartier ; à Albuquerque, Boston et Boulder, par exemple, des associations à but non lucratif existantes en étaient les principaux promoteurs. Une organisation d’accueil apporte son personnel, son financement et son expérience, ce qui peut permettre de gagner des années.

Le compromis réside dans la gouvernance. Un programme de CLT doit respecter son engagement en faveur d’un logement abordable à long terme et donner aux résidents ainsi qu’à l’ensemble de la communauté un véritable droit de parole, même au sein d’une organisation plus vaste. Beaucoup commencent sous forme de programmes avant de devenir indépendants par la suite.

John Emmeus Davis fait remarquer que ce phénomène se produit surtout là où il existe déjà de nombreuses associations de logement à but non lucratif : il peut s’avérer plus pratique de créer un CLT au sein d’une organisation existante plutôt que d’en créer une nouvelle à partir de zéro. À Boston, Dudley Neighbors Inc. est une filiale de la Dudley Street Neighborhood Initiative ; le CLT de l’Ohio central a été mis en place au sein de la Franklin County Land Bank. Certains programmes CLT restent définitivement rattachés à leur organisme d’accueil ; d’autres deviennent des organisations indépendantes dès qu’ils sont en mesure de voler de leurs propres ailes. Parmi les CLT qui ont contribué à Préserver l’accès à la propriété à un prix abordable, une douzaine d’entre elles opèrent au sein d’une autre organisation, qu’il s’agisse d’une société de développement communautaire ou d’une filiale d’Habitat for Humanity. Les collectivités locales financent parfois ce type d’initiative : Blacksburg et le comté de Montgomery, en Virginie, ont créé le New River Home Trust en tant que filiale de Community Housing Partners, et Sheridan, dans le Wyoming, a aidé la filiale locale d’Habitat à mettre en place un CLT (voir Les CLT et Habitat for Humanity).

Il met également le doigt sur le risque. Lorsqu’un programme de CLT est greffé sur un organisme de développement immobilier, ou lancé par une ville, on a parfois observé une tendance à affaiblir, voire à supprimer, les mécanismes d’adhésion et de gouvernance qui garantissent la responsabilité du CLT envers les résidents à faibles revenus. Les CLT qui connaissent le plus de succès, écrit-il, parviennent à trouver un équilibre durable entre le CLT en tant que promoteur immobilier et le CLT en tant qu’organisateur.

Sources

  • John Emmeus Davis, Créer une fiducie foncière communautaire : choix organisationnels et opérationnels (Burlington Associates, 2007).
  • Ruoniu (Vince) Wang et al., « The 2022 Census of Community Land Trusts and Shared Equity Entities in the United States », document de travail du Lincoln Institute of Land Policy (2023). Ce document traite des programmes de participation au capital en général, et pas uniquement des CLT.
  • John Emmeus Davis, « In Land We Trust : Caractéristiques clés et variantes courantes des fiducies foncières communautaires aux États-Unis », dans On Common Ground (Terra Nostra Press, 2020).
  • John Emmeus Davis et Kristin King-Ries, *Préserver l’accès à la propriété à prix abordable : partenariats municipaux avec les fiducies foncières communautaires* (Lincoln Institute of Land Policy, 2024), chapitres 2 et 8. Voir la rubrique « Publications conjointes ».

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Comment une nouvelle CLT va-t-elle acquérir des terrains et des logements ?

Les projets immobiliers sur des terrains appartenant à une CLT se déroulent en grande partie comme n’importe quel autre projet. Ce qui diffère, c’est la manière dont le terrain parvient à la CLT et qui en prend l’initiative. John Emmeus Davis décrit sept méthodes :

  • Projet immobilier lancé par le CLT. Le CLT planifie et supervise lui-même les projets, en engageant des architectes et des entrepreneurs, puis vend les logements et loue le terrain. La plupart des CLT finissent par devenir des promoteurs immobiliers actifs.
  • Acquisition à l’initiative de l’acheteur. Un acheteur dont les revenus répondent aux critères d’éligibilité, préqualifié pour un prêt immobilier et pour la subvention du CLT, trouve une maison sur le marché libre. Lors de la signature de l’acte de vente, le CLT achète le terrain, l’acheteur achète la maison, et les deux parties signent un bail foncier.
  • Projets lancés par un promoteur. Un promoteur, à but non lucratif ou à but lucratif, propose de construire sur un terrain que le CLT possède ou est sur le point de posséder, et assume la majeure partie du risque.
  • Projets de gestion responsable. Le CLT acquiert et loue des terrains tout en garantissant l’accessibilité financière des logements, tandis que les partenaires se chargent de l’ensemble du développement.
  • Projets à l’initiative de la municipalité. Une ville cède un terrain au CLT en vue de la réalisation d’un projet qu’elle souhaite voir se concrétiser.
  • Logements sociaux. Les logements que les promoteurs privés sont tenus de fournir dans le cadre d’un zonage inclusif, ou en contrepartie de bonus de densité et d’autres concessions, sont confiés à la gestion du CLT.
  • Patrimoine de logements sociaux. Un organisme de logementsocial cède des terrains au CLT, comme l’a fait l’organisme de logement social du comté de Teton pour le Jackson Hole Community Land Trust, dans le Wyoming.

Les dons ont également leur importance, surtout au début. Les CLT ont reçu des terrains municipaux excédentaires, des parcelles saisies pour non-paiement d’impôts, une ancienne caserne de pompiers, des maisons déplacées depuis des campus universitaires, des biens immobiliers appartenant à des banques et des terrains appartenant à des églises. D’autres ont eu recours à des ventes à prix réduit, dans lesquelles un propriétaire vend en dessous de la valeur estimée et déclare la différence comme don caritatif, ou à des dons de plus-value, dans lesquels un propriétaire s’engage à céder une partie du bénéfice tiré d’une vente future. M. Davis met en garde contre le fait d’accepter n’importe quel don : un vieux bâtiment nécessitant des réparations coûteuses ou contenant du plomb ou de l’amiante peut coûter plus cher que ce qu’il vaut.

Les collectivités locales constituent souvent la principale source initiale de terrains et de fonds. Parmi les CLT interrogées dans le cadre de l’étude « Preserving Affordable Homeownership », le financement d’un premier projet était le type d’aide le plus couramment apporté par les collectivités locales, cité par près d’un tiers d’entre elles ; environ une sur six a bénéficié d’un don de terrains ou de bâtiments publics.

Sources

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Une nouvelle CLT devrait-elle construire elle-même des logements ?

Pas nécessairement. Certains CLT décident dès le départ de se concentrer sur la gestion : acquérir des terrains, les louer et maintenir des logements à prix abordable, tandis que des organisations partenaires se chargent de la construction. D’autres commencent par la gestion et se lancent dans la promotion immobilière dès qu’ils en ont les moyens ; le Portland Community Land Trust, dans l’Oregon, a suivi cette voie. Quelques-uns évitent définitivement le développement immobilier, car leur communauté compte déjà de nombreux promoteurs à but non lucratif. Les filiales d’Habitat for Humanity constituent un partenaire de développement courant (voir « Les CLT et Habitat for Humanity »).

John Emmeus Davis propose une série de questions auxquelles il convient de répondre avant de se lancer dans un projet immobilier. Le CLT dispose-t-il d’un personnel capable de planifier, de financer et de superviser les travaux de construction ? Dispose-t-il des moyens financiers et de la résilience nécessaires pour faire face aux risques ? Disposera-t-il d’un plan marketing avant le début des travaux, ou au moins avant que le projet ne soit à mi-parcours ?

Ne pas s’engager dans la promotion immobilière a également un coût. Une CLT qui ne mène pas d’activités de promotion renonce aux commissions de promotion, sur lesquelles de nombreuses CLT comptent pour leurs revenus d’exploitation ; elle doit donc trouver d’autres sources de revenus, telles que les honoraires liés au conseil aux acheteurs, à la commercialisation des logements et à la gestion des reventes. Elle doit également conclure des accords clairs avec ses partenaires : qui choisit les terrains à acquérir, qui décide de ce qui y sera construit, comment les coûts et les risques sont partagés, si les accords sont conclus projet par projet ou pour plusieurs années, et si le partenaire s’engage pleinement dans le modèle CLT ou s’il continuera à vendre des logements qui lui font concurrence.

Sources

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De quels documents et de quelles politiques une nouvelle CLT a-t-elle besoin ?

Les documents fondamentaux sont les statuts, le bail foncier et la formule de revente. Aux États-Unis, la plupart des CLT s’appuient sur le « CLT Network Model Ground Lease » de 2011, figurant dans le « CLT Technical Manual », désormais géré par Grounded Solutions Network. Ce bail a été peaufiné au fil des années en collaboration avec les prêteurs et est accepté par Fannie Mae et Freddie Mac ; par conséquent, la modification de ses dispositions clés peut compliquer l’obtention de prêts hypothécaires. Les CLT continuent d’adapter de nombreux détails aux besoins locaux, mais l’association « Preserving Affordable Homeownership » déconseille de réécrire le bail pour le conformer aux préférences d’un bailleur de fonds ou d’une municipalité.

La formule de revente, qui fixe le prix auquel un propriétaire peut vendre son logement, mérite une attention particulière, car elle régira chaque revente de chaque logement pendant des décennies. Le Manuel technique consacre un chapitre à son élaboration et un autre à la fixation du prix de première vente, qui sert de référence pour toutes les reventes ultérieures. Voir également « Comment les CLT permettent de maintenir l’accessibilité des logements ».

Une CLT a également besoin de politiques et de documents pour son travail quotidien : commercialiser les logements et sélectionner les acheteurs, informer ces derniers et leur communiquer les conditions du bail foncier, approuver les prêts hypothécaires et les refinancements, contrôler l’occupation et les réparations, gérer les reventes et aider les propriétaires en situation de retard de paiement. Le manuel type des politiques et procédures de gestion du Grounded Solutions Network constitue un point de départ. Les prêteurs, les experts immobiliers et les avocats devront eux aussi comprendre ces documents ; leur formation fait donc partie intégrante de ce travail.

Sources

  • Kirby White (dir.), *The CLT Technical Manual* (National Community Land Trust Network, 2011), chapitres 5-A, 11-A, 12, 18, 21 et 23. Voir la rubrique « Manuels et guides ».
  • Grounded Solutions Network, Modèles de baux fonciers: le modèle de bail foncier du réseau CLT de 2011 et ses commentaires. Cette même page mentionne la plateforme « Startup Community Land Trust Hub » ainsi que le manuel type des politiques et procédures de gestion.
  • John Emmeus Davis et Kristin King-Ries, « Préserver l’accès à la propriété à un prix abordable : partenariats municipaux avec les fiducies foncières communautaires » (Lincoln Institute of Land Policy, 2024), chapitre 2. Voir la rubrique « Publications conjointes ».

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Que se passe-t-il une fois que la CLT est constituée en société ?

Le manuel technique du CLT décrit les premières étapes. Les premiers administrateurs désignés dans les statuts font le lien avec le conseil d’administration permanent. Dans une CLT classique, ils adoptent le règlement intérieur, fixent la date de la première assemblée générale annuelle des membres et présentent une liste de candidats pour le premier conseil d’administration élu. Il est judicieux de choisir de nombreux candidats parmi les membres du comité d’organisation, pour assurer la continuité, tout en recrutant d’autres personnes qui apportent des perspectives ou des compétences manquantes.

Le nouveau conseil d’administration élit ses dirigeants, met en place des comités (généralement chargés des ressources humaines et des finances, de la formule de revente et du bail foncier, de la planification des programmes, ainsi que de la communication et de la collecte de fonds) et organise une séance d’orientation à l’intention des membres qui ne faisaient pas partie du comité d’organisation. Parallèlement, le CLT a besoin de l’infrastructure de base de tout organisme à but non lucratif : un numéro d’identification d’employeur, un compte bancaire et un système comptable mis en place avec un comptable spécialisé dans le logement social, car le CLT va bientôt acheter des terrains, vendre des logements tout en conservant les terrains, et gérer des subventions et des prêts soumis à des conditions. Il doit également disposer d’un budget équilibré pour la première année et de politiques de ressources humaines avant de recruter du personnel.

La demande de statut 501(c)(3) ne peut pas être déposée immédiatement, car elle nécessite des budgets de fonctionnement et une description des programmes issus de la planification de la CLT. Une fois ce statut approuvé, le CLT peut généralement demander à être exonéré des taxes sur les ventes au niveau de l’État et au niveau local. Les CLT ne demandent généralement pas d’exonération de la taxe foncière pour leurs logements, mais ils doivent rencontrer dès que possible les évaluateurs locaux afin que les logements soumis à des restrictions de revente ne soient pas imposés comme s’ils pouvaient être vendus à leur valeur marchande.

Sources

  • Kirby White, éd., *The CLT Technical Manual* (National Community Land Trust Network, 2011), chapitres 6, 7 et 17. Voir la rubrique « Manuels et guides ».
  • John Emmeus Davis et Kristin King-Ries, *Préserver l’accès à la propriété à prix abordable : partenariats municipaux avec les Community Land Trusts* (Lincoln Institute of Land Policy, 2024), chapitres 2 et 6. Voir la rubrique « Publications conjointes ».

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Un nouveau CLT a-t-il besoin de personnel ?

Tôt ou tard, oui. Certains CLT démarrent avec des bénévoles, mais le Manuel technique des CLT souligne que du personnel est nécessaire pour gérer même un programme modeste, et que rien n’est plus important que la qualité de la première recrue. Une organisation dont le premier employé ne donne pas satisfaction perd son élan, sa crédibilité et son dynamisme.

Une nouvelle CLT doit décider si son premier recrutement doit porter sur un directeur exécutif ou sur un administrateur aux fonctions plus limitées. Le manuel technique qualifie cette seconde approche de plus sûre et moins coûteuse, tout en soulignant que les organisations qui ont le mieux réussi sont souvent celles qui ont recruté dès le départ un directeur exécutif de grande envergure. Pour le poste de directeur exécutif, on recherche un engagement fort en faveur du modèle CLT et de l’accession à la propriété en partage de capital, une expérience en gestion d’organismes à but non lucratif, la capacité à rédiger et à s’exprimer de manière convaincante, une bonne compréhension des questions financières, ainsi qu’une bonne connaissance des programmes locaux de logement et des instances publiques.

Le nombre de collaborateurs dont a besoin un CLT dépend des activités qu’il choisit de mener. John Emmeus Davis souligne que certains CLT fonctionnent très bien avec trois personnes, tandis que d’autres en ont besoin d’une douzaine, voire davantage. Certains CLT nouvellement créés sont pris en charge, pendant leurs premières années, par une association à but non lucratif qui les parraine, voire par des agents municipaux. Quelle que soit la formule retenue, la gestion ne s’arrête jamais : un CLT peut suspendre ses projets de développement en attendant de nouvelles opportunités, mais pas le travail consistant à gérer les terrains, à contrôler les baux et à s’occuper des reventes.

Sources

  • Kirby White (éd.), *The CLT Technical Manual* (National Community Land Trust Network, 2011), chapitre 7. Voir la rubrique « Manuels et guides ».
  • John Emmeus Davis, Créer un Community Land Trust : choix organisationnels et opérationnels (Burlington Associates, 2007), « Financement ».
  • John Emmeus Davis et Kristin King-Ries, « Préserver l’accès à la propriété à un prix abordable : partenariats municipaux avec les fiducies foncières communautaires » (Lincoln Institute of Land Policy, 2024), chapitre 2. Voir la rubrique « Publications conjointes ».

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Comment financer la création d’une CLT ?

Une CLT a besoin de deux types de financement : un financement de projet, destiné à l’acquisition de terrains et à la construction ou à la rénovation de logements, et un financement de fonctionnement, destiné à couvrir les frais de personnel et de gestion. Le financement des projets est sensiblement le même que pour tout promoteur immobilier à but non lucratif. Aux États-Unis, les CLT ont eu recours aux fonds fédéraux CDBG et HOME, aux fonds fiduciaires pour le logement au niveau des États et des collectivités locales, aux subventions de la Federal Home Loan Bank, aux crédits d’impôt pour les projets locatifs, aux dons fonciers et aux prêts privés.

Les fonds de fonctionnement proviennent des collectivités locales (souvent par le biais des programmes CDBG ou HOME), de fondations, de banques et d’entreprises, de donateurs particuliers et de membres, d’événements spéciaux, ainsi que des recettes propres du CLT issues des redevances de développement, des redevances de location et des commissions de revente. Un CLT de grande envergure et bien établi peut presque couvrir ses frais de gestion grâce à ses propres redevances ; ce n’est pas le cas d’un CLT nouvellement créé. John Emmeus Davis observe qu’il faut environ trois ans à une nouvelle CLT pour s’implanter, et que les start-ups les plus performantes disposaient d’au moins trois ans de financement de fonctionnement avant leur lancement, ou bénéficiaient de trois ans de personnel et de soutien de la part d’un organisme de parrainage.

Il souligne également les erreurs courantes commises par les bailleurs de fonds. Un CLT fonctionne mieux lorsqu’il est propriétaire de son terrain sans aucune dette ; ainsi, les subventions accordées au CLT pour l’acquisition du terrain sont plus efficaces que les prêts accordés à des acheteurs individuels, qui doivent être remboursés. Certains bailleurs de fonds partent du principe que l’achat du terrain constitue la totalité de la subvention nécessaire, alors que l’accompagnement des familles à très faibles revenus nécessite également des subventions pour le logement. Certaines villes sapent leur propre CLT en proposant la même aide à l’apport personnel, sans aucune restriction de revente, aux acheteurs de logements similaires situés à proximité. Et les fondations attirées par un CLT parce qu’il est nouveau peuvent passer à la prochaine nouveauté avant même que le CLT ne soit bien établi.

Pour en savoir plus, consultez la rubrique « Comment les CLT sont-ils financés ? »

Sources

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Combien de temps cela prend-il et combien cela coûte-t-il ?

Pour reprendre les mots de John Emmeus Davis, « tout dépend des choix que vous faites ». Certains groupes agissent rapidement ; d’autres passent des années à sensibiliser leur communauté et à réunir des financements avant de lancer leur premier projet. Prendre son temps est souvent une bonne chose, car les groupes qui se précipitent pour se constituer en association et se développer négligent souvent la manière dont le CLT lui-même devrait être organisé. Mais les groupes qui tergiversent indéfiniment ne parviennent jamais à acquérir suffisamment de terrains pour faire la différence. Le défi consiste à faire preuve de prudence et d’ouverture d’esprit sans pour autant s’enliser. Une fois qu’un CLT est constitué en association, l’expérience de M. Davis montre qu’il faut environ trois ans pour qu’il s’implante dans sa communauté.

Les coûts varient considérablement en fonction du prix des terrains, des revenus des populations que le CLT accompagne et des types de projets qu’il mène. Un schéma courant consiste à bénéficier d’une subvention modeste pour l’organisation et la planification, suivie d’un financement pour les terrains et les bâtiments levé projet par projet ; le financement des dépenses de fonctionnement courantes est souvent la partie la plus difficile. Ces dernières années, les collectivités locales ont engagé des montants allant de 250 000 dollars de fonds de fonctionnement (Jacksonville, en Floride) à 1,5 million de dollars (Louisville, dans le Kentucky, et Indianapolis) pour créer de nouveaux CLT. Reportez-vous aux questions ci-dessus concernant le financement et le personnel.

Sources

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Quelles erreurs un nouveau CLT doit-il éviter ?

Les guides cités sur cette page mettent en évidence plusieurs problèmes récurrents :

  • Agir dans la précipitation, ou ne jamais se décider. Les groupes qui se précipitent pour se constituer en association et se développer négligent souvent la manière dont le CLT lui-même devrait être organisé. Les groupes qui tergiversent indéfiniment ne parviennent jamais à acquérir suffisamment de terrains pour faire la différence.
  • Mettre la communauté à l’écart. Une CLT créée par une municipalité ou une association à but non lucratif sans impliquer les habitants de sa zone d’intervention risque de ne jamais gagner leur confiance. L’initiative « Préserver l’accès à la propriété à prix abordable » considère la participation dès le début comme une bonne pratique.
  • Un modèle affaibli. Sous la pression des bailleurs de fonds ou des autorités, certains CLT ont renoncé à louer des terrains, ont accepté la récupération des subventions ou ont remanié le contrat de bail foncier type de telle sorte qu’il est devenu plus difficile d’obtenir des prêts hypothécaires.
  • Abandonner les éléments qui garantissent la responsabilité d’une CLT. M. Davis constate une tendance, lorsque les CLT sont rattachées à des organismes de développement ou créées par les municipalités, à affaiblir, voire à supprimer, la composition des membres et du conseil d’administration qui rendent des comptes aux résidents à faibles revenus.
  • Démarrer sans disposer de fonds de fonctionnement suffisants. Prévoyez environ trois ans.
  • Accepter les mauvais dons. Un immeuble offert gratuitement peut coûter plus cher à rénover qu’il n’en vaut la peine.
  • Négliger la gestion responsable. Un CLT reste responsable de ses logements et de ses propriétaires tant qu’il est propriétaire du terrain. Les politiques, le personnel et les fonds nécessaires à cet effet doivent être en place dès la première vente.
  • Sans oublier les professionnels. Les prêteurs, les experts immobiliers, les avocats et les agents immobiliers qui ne comprennent pas le modèle CLT peuvent ralentir les ventes et les reventes.

Sources

  • John Emmeus Davis, Créer une fiducie foncière communautaire : choix organisationnels et opérationnels (Burlington Associates, 2007), Avant-propos, « Financement » et « Thèmes spécifiques ».
  • John Emmeus Davis, « In Land We Trust : Caractéristiques clés et variantes courantes des fiducies foncières communautaires aux États-Unis », dans On Common Ground (Terra Nostra Press, 2020).
  • John Emmeus Davis et Kristin King-Ries, « Préserver l’accès à la propriété à un prix abordable : partenariats municipaux avec les fiducies foncières communautaires » (Lincoln Institute of Land Policy, 2024), chapitre 2. Voir la rubrique « Publications conjointes ».

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Où puis-je trouver des formations, des guides et des exemples ?

Commencez par l’ouvrage de John Emmeus Davis intitulé « Créer une fiducie foncière communautaire : choix organisationnels et opérationnels », puis consultez les autres guides disponibles sur notre page « Manuels et guides », notamment le Manuel technique des CLT, un guide destiné aux collectivités locales, ainsi que des manuels provenant d’Australie et d’Europe. Nos études de cas, notre vidéothèque et les enregistrements de webinaires passés vous montrent comment d’autres ont mis en œuvre ce projet.

Les réseaux nationaux de CLT proposent des formations, des conférences et un soutien entre pairs. Pour approfondir le sujet, Terra Nostra Press publie des ouvrages sur les pratiques des CLT à travers le monde, à commencer par *On Common Ground*. Et le CLT LibrarianAI, notre assistant IA, peut répondre à vos questions sur les CLT à partir de notre bibliothèque.

Grounded Solutions Network, le réseau national américain, propose sur son site web d’autres outils destinés aux nouveaux CLT, notamment une rubrique en six parties intitulée « Startup Community Land Trust Hub » comprenant une fiche de réflexion, un manuel type de politiques et procédures de gestion que les CLT peuvent adapter, ainsi que son modèle de bail foncier.

Sources

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